部下に「メモを取る習慣」を身につけさせる方法

日々の忙しい中で上司から矢継ぎ早に「指示」や「注文」が飛んでくる。

上司は「指示」を出してしまえばTo Do Listの１つが片付き一安心する。しかしその安心

もつかの間、部下が行き詰って聞いてくる。それも何度も・・・

なぜそうなるのか？

上司は「これぐらいわかるだろう」と仕事の期限や最終結果の形・レベル、途中報告の

ベンチマークが具体的でないのです。仕事の目的も抜け落ちています。

ましてや部下がメモを取っていないとすれば当然の結果でしょう。

ここで反省するのは、メモを取らない部下ではなくメモを取らせない上司の「指示」の

出し方に問題があります。逆では？と思われるかも知れませんがあながち部下のせいで

はないのです。

前提として、”「指示」したことの結果責任は上司にある”という意識が上司に薄いこと

がそもそもの原因にあります。”成果は部下のもの、失敗は上司のもの”と言われるよう

に「失敗」というリスクの方だけ上司にかかってきます。

部下が「失敗」したとき上司は部下のせいにしがちです。逆に部下は上司の指示どおり

にやったので責任は自分ではなく上司にあると思います。でも結局は上司がしりぬぐい

をしなくてはなりません。

そんな悪循環に陥らないために

部下に「メモを取る習慣」を身につけさせる方法を挙げてみま

す。

１）数字を多く使って指示をする

　　数字とは日時、金額・数量、納期、人数、枚数・・・

　　数字で表現できることは約とかおよそとかでもいいのですべて数字で指示する。

　　適当、適時、適部、”なるはや”などと言ってはいけません。

　　人間が瞬間的に覚えられる数字はアメリカの心理学者ミラーが提唱した「不思議な

　　数７±２」（マジカルナンバーと言われる）に見られるようにせいぜい９個です。

　　本当は「４±２」ではないかと言われるぐらいあまりにも少ないです。

　　「指示」に数字がたくさんあれば当然覚えきれません。ならばどうなるかと言えば

　　部下はメモを取らざるを得ない訳です。

　　数字で示せば部下も仕事量や難易度もイメージしやすく全体感も把握しやすくなり

　　部下の自己判断や修正がやりやすくなり上司に確認を取り回数も減りお互いWin-

　　Winに繋がるのです。

２）一度に３～４個の「指示」を出す

　　原理的には１）の考え方と同じです。ポイントは”一度に出す”です。この場合の

　　「指示」は軽いものにした方がいいです。１）のように数字だらけになると数字で

　　混乱してしまいまい伝達ミスが起こります。

３）”ここ重要”メッセージ

　　”ここ重要”とは、言葉の通り重要ポイントです。大学で教授が”ここは重要だから理

　　解しておくように”と暗にテストに出すような言い方をしたりします。学生は本気

　　で板書します。これと同じで全部が全部重要と言われると覚えようとしませんが

　　上司がいくつか肝となるポイントを挙ると２～３個ぐらいなら手間ではないので

　　部下は漏らさないようメモを取ってくれます。

このようにメモを取らないのは部下のせいだけでもなく、メモを取る行動を起こさせな

い上司にも原因があるように思います。

この上司に呼ばれたらやたらと数字が多いとか何個も指示を出すとかの先入観があれば

必ずメモをもって席を立ちます。その習性がほかの上司に対してもできるようになれば

しめたものです。

さらに、「もっと具体的な数字で指示してください」などというようになれば、その部

下はできるビジネスマンの入口に立っていると言ってもいいでしょう。

”どんなに記憶力が良くても１本のペンにはかなわない”こと

を上司、部下ともにしっかりと自覚してください。

余談ですが・・・

　私の場合、嫌いだったり厳しい上司から「指示」を受ける場合こそメモにしっかりと

書き記していました。

理由は２つあります。１つ目は間違った作業や結果であると厳罰が下るのを避けるため

でした。２つ目は指示内容が上司の中で途中で変わったり、言ってなかったことまで

「指示」したかのように詰め寄ってきたときに反撃できるようにするためです。

　得てして人に嫌われていたり、厳しい上司はコミュニケーション能力は高くなく「自

分は正しい」と自負している傾向があります。私の作業や結果に不満があればどんどん

詰め寄ってきます。そこでメモを取り出し「その点については指示されていない」とい

う事実を見せることで火に油を差すようですが反撃に打って出ます。

「言わなくてもわかるだろう」とか「自分で考えて動け」とか口撃されますが、私の

気持ち的には余裕をもって受け応えができます。

まさに”ペンは剣よりも強し”です。

　ここまでケンカ腰になりたいとは思いませんが、そんな上司の前で熱心にメモを取っ

ていれば「おやっ　こいつ俺の話を真剣に聞いているな」「俺のこと慕っているんじゃ

ないか」とか私のことを好意的に捉えてくれることも十分期待できます。私への接し方

が微妙に変わった上司も何人かいました。

「できる人」の基本的な能力

「できる人」と言えば、いろんなスキルを身につけていて何でもすぐに行動し解決する

イメージがありますが、一体どんな能力をもっているのでしょうか？

「○○力（りょく）」の表題の本をよく見かけますが、どれも正解で言われてみれば

ごもっともなことです。「９９の○○力（りょく）」などいくつ必要なのか、その能力

が全部必要なのか？尻込みしてしまいます。

　また、単純な技能的な能力から日常生活的な能力や思考的な能力など混合していて

どれから身につければいいか迷ってしまうと思います。

　そこで「できる人」の基本的な能力の構成を分類すると次のように分けることができます。

『技能力』Ⅹ『習慣力』Ⅹ『思考力』

『技能力』とは、仕事に必要な基本的な能力に加え、情報収集・処理・編集能力、各分

野のリテラシーなど「処理」に関係する能力

『習慣力』とは、『技能力』を実際に行動するための能力です。１日２４時間をいかに

効率良く使うかも含まれます。

『思考力』とは、『技能力』や『習慣力』のパフォーマンスを引き上げる能力です。

ロジカルシンキングやPDCAなどが該当します。加えて「心理学」も『思考力』に

含みます。

よくよく「〇〇力（りょく）」の類のビジネススキルの自己啓発本をみれば、およそ

この３ジャンルに分類できます

そして重要度は『思考力』→『習慣力』→『技能力』の順です。

『思考力』は、正しい目的や課題を見つける能力で、そもそも目的が間違っていれば

どんなに完璧に行っても意味がありません。正しい目的や課題が定まれば必要な方法や

手段（『技能力』）や時間配分（『習慣力』）も自ずと決まってきます。

さらに習得順は『習慣力』が最初です。

１日は２４時間と決まっています。いかに学ぶ時間（セミナーや読書など）的スペース

を空けることができるかが第一歩です。決していまのビジネスサイクルに押し込んでは

いけません。無理は続きません。

『技能力』を真っ先にあれこれ身につけるのではなく、この３ジャンルをバランスよく

身につけていくことが「できる人」になれる近道となるでしょう。

部下の自主性、自律性を育てる「ひとこと」

　人材育成はすべての会社においての永遠の課題であることに異論はないと思います。

近年は世代間のギャップが細分化され、そもそも常識の捉え方も情報化社会の成熟や

ダイバーシティの浸透で同世代間であっても相互理解と尊重が求められる時代です。

　人材育成の現場においては「傾聴」や「部下の立場に立って」など今までとは

違ったワンクッション置いた”時間がかかり、抽象的”な指導法が推奨されています。

しかし、教える側の管理職にとってみれば”本心”ではある程度指導は要るものの

あとは自分で学習しスキルを身につけてほしいと切に思っているのではないでしょう

か。

　時間は有限であり納期は待ってくれないのがあたりまえで、日々多忙な管理職は

新人の育成時期にあたる毎年５月ごろはいわゆる「５月病」で疲弊する。

　新人や若年層（中堅以上でも）自主性が見られない社員の育成において、各自が

「自走」してくれるようになる「ひとこと」をご紹介します。

ズバリ、

「次、なにすればいい？」

です。

管理職が部下に対して、手伝うので言ってきてっていうのです。

他にも

「どんな情報が欲しい？」

などです。

管理職は次の工程や必要な情報は百も承知です。

しかしこれらを一方的に与えてしまっては、部下は「指示待ち部下」に

なってしまうのです。

手が遅いとかアイデアが未熟とかイライラしますが、常に部下が主体の

立場に置く声掛けこそが大事です。

また「いつでも相談して」と待っていてもダメです。

気を遣ったり恥ずかしがったりしてほとんど助けを求めてくることがないのが

既成の事実です。

この「ひとこと」に対する部下の返答で進捗状況や内容レベルも大まかには

把握できますので心配はありません。

　常に自分で考える習慣をつけさせ、自律的な行動に導くためにも有効な

「ひとこと」です。

「他人は自分の鏡」であり、管理職が良かれと思って常日頃から指示ばかり

出していること自体が「指示待ち部下」を育てています。

部下の自主性のなさを嘆く前にこの「ひとこと」の声掛けを育成現場で実践することを

お勧めします。

PDCA-その①

　ビジネスシーンでよく耳にする「PDCA」

もともとは工業系の品質管理のための改善手法でしたが、今では非工業系業務管理にもその手法は広く知れ渡っています。

「PDCA」は

　・Plan（計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。

　・Do（実行）：計画に沿って業務を行う。

　・Check（評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを評価する。

　・Act（改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて改善をする。この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように1周ごとに各段階のレベルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的に業務を改善する。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Wikipediaから引用

よく”「PDCA」を回せ”とか”「PDCA」が回らない”とか言われます。

「計画し、実行し、結果を出し、足りないところや間違いを改善する」ってことですが、非工業系では「A　Act（改善）」が疎かになり”「PDCA」が回らない”ことが多いように思えます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その理由はいくつかあげられますが、ある程度計画通りに行けば十分なので「A」まで考える必要性や時間的余裕がない、そもそも「P」通りにやっていないなど「PDCA」の体をなしていないのです。背景としては非工業系の業種では”二度と同じ場面は巡ってこない”と潜在的に否定的な意識があることです。

工業系業種でいえば相手は数字であったり鉄の機械であったりするため、当初の「PDCA」を回した環境を忠実に再現できます。そのため「PDCA」を回す精度が求められます。一方、非工業系業種では当初の「PDCA」を行ったタイミング、関係者、量の大小など様々な”変数”の集合体を再現するのは不可能に近いことから”「PDCA」が回らない”、または回せないことが考えられます。この場合は「経験値」として残ります。

　工業系業種での「PDCA」はいわゆる”テスト”です。本番と同じ条件で結果が出るかを確認するテストです。マイクの音声が正常に出るかどうかを試す時に”テスト、テスト、本日は晴天なり”とやってますよね。

　では非工業系業種では役に立たないのかというとそうでもないと思います。「経験値」を積むための”試行”として捉えてみると「PDCA]も意味を帯びてきます。頭の中での「PDCA」では得られない不都合な手順やルール、所要時間、意外なツールなどのサンプルデータを得られることが「経験値」を確かなものにしてくれます。この「経験値」の積み重ねは汎用性のある判断を支えてくれるようになるのです。

　１つ注意点があります。上司が「私の経験から言えば・・・」と断定してしまわないことです。あくまでも”試行”の結果によって得られた「経験値」であり、目の前のことも”試行”であることを忘れないでいただきたい。

「PDCA]は今やクラシックな理論として紹介されている。「PDCA」理論は近代工業化が進んだ時代に適した理論であって、現代の情報化の時代では「OODAループ理論」が一般化しつつあります。

「OODAループ理論」とは

・Observe（観察）

・Orient（情勢への適応）

・Decide（意思決定）

・Act（行動）

　の頭文字を綴ったものであるが、激変する情報化社会を反映してかどれも”変数”である。時間的な一方方向性はなく常に”同時進行”とも伺える。

では、クラシカル（伝統的）な「PDCA」がいまだにビジネス新書に登場するのはなぜでしょうか？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　思うに簡単で分かりやすい、原因と結果が見えやすいからかもしれないが、要は人間の思考は時代についていけないことが本質かもしれない。時代を振り返れば「PDCA」がビジネス界でもてはやされるようになって、「自分たちは喜怒哀楽の感情をもった人間である。機械と一緒にするな」と感じたものですが、慣れていくものです。　　「OODAループ理論」を構成する要素は、今の私たちの生活の中で既に大なり小なり取り入れています。いずれは主流になっていくでしょう。

占星術では約２５０年続いた「土の時代」から昨年末「風の時代」に入ったと言われます。地に足をつけ根を下ろしていた時代が変わると予見しているようです。　　　　　

早起きは三文の徳！

　早起きすれば美容や健康によいとされ、ビジネスシーンにおいては活動時間が増え、

精神的にも余裕が生まれるともいわれます。

朝が苦手な方には、わかっているけど耳の痛い”有難いお言葉”でしょう。

　ここでいう「早起き」とは何時を言うんでしょうね？

中国の古い文献から生まれたことわざですので、夜明けあたりでしょうか？

　社会人にとっては朝はつらいものです。残業で帰宅が遅くなりベッドに入ったと

思ったら目覚まし時計に起こされる毎日は苦痛でしかありません。

早起きしてるけど”徳”と思ったことはないよ～と言いたいと思います。

　ここで起きる時間ですが、結果的に会社に間に合うように仕方なく早起きしていても

いいことは起きないかもしれません。それが５時でも４時でも「早起き」とは言えない

からです。時間の余裕がないのです。

　先ほど述べました徳となる「活動時間が増え、精神的にも余裕が生まれる」に繋がっていないのです。早い時間に起きる≠早起きなのです。

個人差はありますが１時間程度は自宅でゆっくりするとか、会社に早く出社するとかが

なければ徳には繋がりません。

　自分のライフサイクルの中で１時間程度の朝の余裕時間を生み出すために、前日の

就寝時刻を逆算することが必要となります。当たり前ですがダラダラとテレビやゲームをしてたら寝不足になります。ニュースも今やネットの方が早くて時間を取られないので極力テレビでは見ない・・・などなど最初は工夫と苦労が伴うでしょう。

習慣になるまで自宅での行動をルーティン化していきましょう。例としてテレビのお気に入り番組は録画してオンタイムでは見ないというのもおすすめです。

　しかし本当に大事なことは日中の仕事で時間だけが掛かる無駄な作業を止めることが早起きのキモの部分です。これなくしては絶対に早起きはできません。「仕事の断捨離」「課題の分離」が必要です。（こちらについては別の回で投稿したいと思います）

時間の使い方が上手くない人は、休みの日まで疲れを残してしまい昼頃に起きるといったもったいないことをしています。せっかくの休みの日を犠牲にするまで働くのはナンセンスというものです。休みの日こそ早起きできるよう仕事の整理整頓を実践しましょう。

これから夜が明けるのも徐々に早くなってきます。このタイミングで早起き習慣を身につけていきましょう！

仕事の成功率を上げる仮説思考

　ニコラス・ケイジ主演の２００８年に公開された「NEXT」という映画があります。

主人公のクリスはラスベガスで売れないマジシャンをしていますが、実はクリスには

２分先の未来が見える能力があり、それがバレない程度でポーカーゲームなどで小銭を

稼いぎ生計を立てている設定です。

　話はクリスが２分先の未来を何度も体験しながらテロリストを追いかける展開へと

発展するのですが、映画の紹介はここまで。

　ところで、２分先の未来が見えたり、体験できたらどうですか？

私が最初に思ったのは、ゴルフのドライバーショットやパターがことごとく成功し

タイガーウッズにも勝てる？と思ったりもしましたが・・・

　それでは仕事の場面でこの能力が使えるとしたら何に使いますか？

電話のかけ違い防止や絶妙な上司への報告のタイミングを見極めるなどでしょうか？

たかが「２分」ですが、されど納得の「２分」ともいえるでしょう。

　実際の行動としての「２分」ではなく思考する「２分」なら現実味が湧いてきます。

仕事をする上で、ミッションに対して最短コースを辿ろうとつい躍起になり、「こうす

ればこうなる。だからこうする」と短絡的にかつ平和的に考え猪突猛進することが往々

にしてないでしょうか？

しかし、世の中そんなに都合よくいきません。想定外のハードルや突発的な横やりも入

ってきます。そのため、仕事の成功率を上げるためにできる限りの仮説を立て、あらか

じめ答えや対策を用意することが重要となってきます。

　重要なミッションであれば、ミスは許されませんし一人では遂行できませんし、それ

なりの時間的な余裕もあり十分検討はしていきますが、日々忙しい中、属人的で軽い仕

事をこなしていく場面ではこの「たかが２分」を惜しんではいませんか？

　悲観論を言っているわけではありませんが、「期限内に完了しなかったら」「先方と

連絡が取れなかったら」など、とりあえず”最悪の事態”を「２分」で考え予防線を張っ

ておけば仕事の失敗率はグッと低くなります。逆にこの「２分」を何度も繰り返してい

けばいろんな場面設定を想定できて仕事の成功率も上がっていきます。

　さらに言えば「この仕事の目的は何？」「この仕事はコストに見合っている？」「そ

もそもこの仕事をする必要がある？」など客観的に自身の周辺状況が見渡せるようにも

なって、仕事の「効率」や「質」が上がってきます。

　この「２分」考える習慣が身につくと「２分」が「５分」「１０分」と熟考できるよ

うにもなり物事の”本質”まで見抜けるようになると思います。

　今は必要な情報は溢れるほどにありますが、実際に仕事として行動できるのは１度な

いし２度しかありません。その仕事そのものの成功率を上げるのも大事ですが、ビジネ

スマンとしての成功率をあげるためにも「2分」から始める『仮説思考』を日頃から意

識され実践することをおススメします。

　『仮説思考』を鍛えるポイントとしては、”広く浅く”と”常識と非常識”をキーワード

に楽しくゲーム感覚でやること。結果として論理的な思考力も身についてきます。

　ビジネスでは往々にして「成功」よりも「失敗」が問われます。

「失敗」の反対が必ずしも「成功」ではありませんが、「失敗」しない、少ない人には

成功者に劣らずチャンスは巡ってきます。次のチャンスのためにも『仮説思考』を使い

こなせるビジネスマンを目指しましょう。

１歩「後ろ」へ ビジネススキルは命も守る？

交通量の多い駅前の交差点。

横断歩道の信号待ちの人たち。

どこにでもある平日の早朝の風景・・・

その時ふと、信号待ちの最前列がきれいに横一列になっている様子が目につきました。みんなサラリーマンのようでした。さすが日本人だなぁと感心していました（笑）

でもその様子を見てある疑問が

もしドライバーがよそ見や運転操作を誤ってほんの少しだけ車道側にはみ出して来たら

この人たち”危ない”よな。それって感じてないのかな？って

急いでいるのか、短気な人なのか・・・早く横断歩道を渡る事しか頭になさそう

点滅信号＝猛ダッシュ、黄信号＝アクセル全開はやめよう！

我に返ってみると意識してなかったですが、横断歩道では最前線から３～４歩下がっ

てたり、ガードレールを盾に立っていました。

この違いってなんなの？？？

ある日、自分の同僚が私の目の前で横断歩道の最前列に並んでいました。

「そんなに前にいると（車に轢かれるので）危ないよ」って声を掛け下がってもらいました。当人は”キョトン”としてました。

後でこのことで話してみるとやはり危険なことに気づいてないということのようです。

また、横断歩道を渡ったところが我社にも拘わらず”早く出社しないと”って常に気持ち

が焦ってたとのことでした。

中年の彼はお世辞にも仕事ができる方ではなく近視眼的な場当たりタイプで、仕事の消

化がよくありません。全体が見えず、理論的な考察や内観が苦手で典型的な”たらいま

わし人事”の経歴の持ち主です。彼の名誉のために言いますが、明るくて面倒見はとて

もいい人です。

さて今話の本題ですが、

ビジネスの基本的なスキルの例として次のようなものがあります。

・俯瞰的視野

・論理的思考

・観察（洞察）力

言葉では理解していてもなかなか体得はできませんが、常に意識し訓練を重ねて

これらを身につけ仕事に活かしていると、日常生活にも役に立つかもしれません。

”ビジネススキルは命も守ってくれる？”かもです。（笑）